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      自述:花光400萬,融資被騙,我在生鮮店“踩坑”的那五年

      摘自:第三只眼看零售    時間:2020-8-6    瀏覽:    
       
      在社區生鮮賽道中,我們關心成功品牌背后的經營邏輯,也吸取受挫者遇到的“坑”和經驗。甚至在大多數時候,樣板企業往往僅供參考很難復制,而失敗案例反而能讓人避免重蹈覆轍。
      于寧波試水社區生鮮店業態的老樹,就是一位花了錢、受過騙、也踩過坑的創業者。近5年來, 他花光了此前做建筑裝飾、電子商務園區積累的400多萬元,也親身體驗了投融資渠道、供應商鏈路、設備員工乃至行業本身等多個層面的難點與痛點。
      項目發展受困時,老樹曾經寄希望于風投機構。但在“路演門票”上花費30000多元后,他遇到的風險投資機構,有的是想賺取項目考察費、來回差旅費、BP代寫費、項目輔導費,整體開價達百萬元以上;有的純粹是騙子;而一些具備實力的投資人,則更看重經營數據,對項目可行性及發展前景關注不多。然而具備說服力的營收數據卻恰好是老樹當時所欠缺的。
      經過復盤,老樹總結了經營過程中的錯誤反思,也對生鮮賽道產生了新的理解!兜谌谎劭戳闶邸氛J為,這位創業者經歷的五年,其中問題在每一個企業都有可能出現。我們希望能夠從他的自述中,給業界提供另一種視角的新鮮認知。
      以下為老樹自述:
      我做過建筑裝飾行業,也建設運營過電子商務園區,都比較順利。這些經歷讓我積累了400多萬元創業資本,也對互聯網企業模式有了初步了解;诖饲绊樌洜I的信心使然,我看到了生鮮風口,并準備大干一場。卻沒想到,自此進入了創業歷程中最艱難的五年時間。
      2015年,當時的網絡媒體數據顯示,有超過4000個項目入局生鮮賽道。但整體來看88%的項目虧損、7%的項目巨虧、4%的項目持平、1%項目略有盈利的行業現狀卻讓人望而卻步。
      可就是在這一輪淘汰賽中,我自認為看到了生鮮項目的發展前景與巨大商機,開始調研生鮮市場,分析倒閉生鮮電商的業務模型。
      在我當時看來,生鮮電商必須有實體門店支撐,才有可能正向持續發展。所以,我在2015年10月23日注冊成立了“寧波億家廚房凈菜配送有限公司”,并設計了一套業務模型。
      即以社區密集型生鮮店作為線上平臺的流量入口,計劃在寧波開店300~400家,面積定位100~150平方米,選址以消費半徑1000米內3000個家庭居民左右,約可覆蓋100萬個家庭左右,年消費需求總額約300億元左右(主要品類:果蔬魚肉、酒米油鹽醬醋茶+日用快消品),如滲透率達到30%以上時,年營業額可以做到100億元左右。
      推演可行性之后,我正式邁入生鮮賽道!
      通常來說,創業公司都在北上廣深落地。因為這四個城市的人口基數大,人才與資本集結,是創業的優選之地。我選擇寧波落地,看上去不合常理,實際上也很簡單。
      一是因為我家在寧波,熟悉當地的風土人情、消費習慣;二是因為確實也沒有足夠的資金可以去北上廣深創業。而且,寧波常住人口800多萬,每年生鮮品類剛需市場1000億元左右,有足夠支撐一個創業公司成長的底層數據。
      但是現實并不能按照理論模型落地,我的業務模型在開店之初就遇到了難題。
      首先是與理論模型匹配的商鋪物業找不到。我和團隊經過一個多月選址,在勉強符合開店條件的商鋪中,只簽下了18個門面,離計劃開店300~400家的目標10%都不到。這讓我第一次感覺到戰略目標實施的渺茫。
      我把首批開業門店定為4家,營業面積在100平方米左右,并且設置了購物滿額領10枚雞蛋、4個蘋果、1包鹽等促銷活動。但開業當天,每個店的營業額在6000多元至7000多元不等,距離開業目標營業額1萬元以上有很大差距。
      同時,我原本想和門店一起上線APP,做線上線下一體化運營。但是我找的外包開發團隊,做了幾個月,花了20多萬元,到開業當天也無法正式運營?梢哉f,既耽誤事兒,也花錢打了水漂。
      為什么沒有實現營業額目標,我認為主要收銀速度限制了營業額的達標。當時一店只設一臺收銀機,加上開業當天,收銀員不夠熟練,導致消費者排隊太久,許多人直接放棄了購物。
      開一家生鮮店不比開一家服裝店,之前想得得太簡單了,比如說商品賣相與品質的關系、客人購買的時間點、店面的購物動線、收銀臺的結算時間……等等,都沒有考慮過。
      我們購物滿額領贈品的活動持續了一星期,從第二天起,一星期內營業額都在6000元多~7000元內。雖然營業額不多,一臺收銀機卻忙得很。我后來才意識到,日營業萬元以上的生鮮店,收銀機至少要3臺以上。
      后來算了一下,我們開業活動期間損耗率在20%左右。包括損耗+活動贈品,商品購銷盈虧持負,計算上人工、店租、水電、公司后臺費用,虧損比例是很大的。當時甚至有’賣得多虧得多’的感覺,而且商品賣相普遍不好。我開始懷疑采購有’問題’,但沒有證據也不好說,也沒有備用采購人才可以頂崗。
      在這期間,我開始尋求風投資本合作。當時我接觸過杭州某機構,被騙了12800元的6個月會員費,參加過某機構海選路演,被騙了20000元。
      而我接觸過的所謂風險投資人,不是騙子就是想賺你的:項目考察費、來回車旅費、BP代寫費、項目輔導費等,有的開價30萬甚至100萬元以上。當然也有真實機構的投資人,但他們注重項目數據,并不關注項目的可行性與發展前景。
      創業項目最初數據一般都不會有亮眼點。如果項目數據亮眼,有盈利了,也不需要去找投資了。所以我想,自己慢慢做吧!有錢賺了,還怕誰呢?
      開業活動結束一星期內,我們門店營業額回落到4000元~5000元之間。運營3個月后,我又陸續開業了7家門店,效果都不好。其中營業最差的一家,日營業額在2000元左右,有幾天2000元不到,損耗率在10%以上。
      后來,我對生鮮店進行了詳細剖析,開始懷疑所謂“新零售”的說法。新零售模式是線上線下互聯網+的思維邏輯,以線下實體店引流至線上下單。但這只是流量轉換,沒有實質性的增量,還增加了幾倍于線下運營成本的履約成本,比如說平臺運維成本、技術支持成本、售前售后客服成本、分揀包裝成本、即時配送成本等。
      同時,我認為我當初構想的社區店模式也是有問題的,而以下問題,則是我具體踩過的“坑”和填“坑”構想:
      在模式層面:
      100平方米左右的店面積太小,品類不全,不能滿足客戶的消費需求。品類、品質、性價、體驗是零售本質所在,任何一個單項沒有做好,消費者都不會來理你的。所以100平方米生鮮店要賺錢,只能是限于夫妻老婆店模式。因為他們不計時間成本、不計工作量成本、肉沒賣完包成水餃賣、魚賣不完燒熟賣。
      同時,購物動線、果蔬貨架、風幕柜、保鮮展柜、冷藏展柜、魚缸、殺魚臺、豬肉現場分割臺、商品價格標簽等元素,都需要專業設計與布置。但限于店面積,真沒有辦法做到很規范、有逼格,這是明的“坑”,可是大家都跳。
      比如說店鋪風冷空調系統對陳列的果蔬賣相影響很大,剛剛上架很新鮮的菜,經空調一吹,馬上就會變色沒有賣相。這就是是硬件設備的“坑”。
      另外,根據三個月的運營費用與人員工資計算。一個城市公司的后臺運營費用與人員工資,需要足夠的門店規模來支撐,至少有50家正向現金流的門店來支撐。如果項目全國布局,還有一個總部公司的運營費用與人員工資需要承擔,這些都是看得見且避不開的大“坑”,某生鮮前置倉品牌在媒體上吹噓說:他們技術開發人員500多人,想想就知道:這500多人的工資需要賣多少菜才能“填”平?
      所以,讓公司運營100平米生鮮店,本身就是一個“坑”。
      在運營方面:
      采購是一個店能否盈利的關鍵,商品的豐富度、質量,關鍵在采購員的自覺性。如果一開始不設定嚴苛能落地的采購體系,對采購員行為根本上無法管控。而且采購員的“坑”,你只能無聲去填。
      我們發現商品損耗傷害很大,有的泡沫箱包裝的蔬菜,拆開后全是壞的,根本無法上架。瓜果類蔬菜、葉菜、肉、魚等商品,先陳列賣相好的還是先陳列賣相差的商品,到現在也無解。
      因為是顧客自選購物模式,如果要先陳列賣相差的商品,就要把賣相好的商品先藏起來,當銷售完賣相差的商品,再陳列賣相好的商品,就會錯過熱銷的時間點,或者過了一二個小時,本來賣相好的商品賣相也變差了。這些明的、暗的、預設的“坑”,都一個個去填。
      而且,生鮮價格變化很快,基本上三五天一個價格,有時會一天一個價格,要跟上菜市場與大型商超的價格變化,會因此失去消費者的信任。不及時調整,就會變成一個高價的“坑”。
      如果你商品降價銷售后,也會對第二天的正常銷售產生影響,降價商品賣得越多,第二天的銷售額就會明顯下降。這是自己給自己挖的“坑”。
      在線上板塊:
      因為后來上線了公眾號商城線上訂單,免費配送,許多熟客都會在公眾號商城里下單。這會增加店面分揀包裝、即時配送的工作量。因為訂單配送時間點與線下銷售高峰正好重疊,門店根本沒有時間處理線上訂單,雇傭鐘點工配送又是一筆額外的支出,這是新零售線上線下的“坑”。
      我們開店三年,對門店進行過多種模式創新,員工入股模式、拆分49%股份的單店有限股東模式、單店托管加盟模式等都有嘗試。
      我曾經按股本120萬元拆分過3家店股份,進行有限股東招募。一個月招募股東集資80萬元,后因資金跟不上,把股東集資款去填補之前留下的各種’窟窿’,中途只能被迫退股叫停。如果資金鏈正常,這幾個模式都是可行的,唯獨公司自營賣菜模式是行不通的,這是我的反思結果。
      業內有一個共識:生鮮項目是否盈利,主要取決于高效的供應鏈體系。實際上,這是一個錯誤認知,因為沒有一個強大的零售系統,是支撐不起一個高效供應鏈體系的。
      比如符合高效供應鏈的條件是單品20噸起,一般單店的單品零售數量在百斤左右,需要幾百家店的零售數量才可以滿足高效供應鏈的條件。而幾百家開在十幾個城市里,怎么支撐起一個高效的供應鏈?
      我計算了一下,一個高效的供應鏈體系正常運行的底層數據:需要基于一個日均銷售2000萬元的零售系統來支撐,也就需要日均營業額5000元的門店4000家,日均營業額10000元的門店2000家,日均營業額20000元的門店1000家。在一個城市開店做到這個規模的零售系統基本為“0”。
      而且,我在生鮮市場調研中了解到,這里有每天賣400頭豬的屠宰大戶,年銷3億元的海鮮大戶,鋼棚批發市場里的山東籍夫婦,在60平方米場地里日均銷售8萬元以上的營業額。
      這些農產品大戶主宰著整個生鮮供給系統中的各自節點,生鮮項目以開店、前置倉、拼團的模式,想殺入這些節點,幾乎是沒有可能的,因為目前生鮮賽道上的四個模式:純線上電商模式、開店模式、前置倉模式、社區拼團模式,在生鮮區域市場的滲透率最多也沒有超過1.5%,一般都在0.5%以下,可以忽略不計。
      所以我覺得生鮮賽道上的機會,不在目前的四種模式上。而是在以生鮮全品類供應鏈數字化交易平臺為載體,直接對接種養殖基地與深加工企業,接入第三方倉儲系統、第三方物流系統、第三方商貿系統、第三方供應鏈金融系統、第三方跨境系統,服務區域餐飲食堂B端企業,以小區驛站去鎖定C端80%家庭的消費流量,自建同城物流配送體系,形成一個區域生鮮全品類數字化交易平臺生態閉環。
      還需要建立對準入商品進行嚴格管控與商品事故的質量管理體系,把住生鮮食品衛生安全的關口,以民生健康為使命,康養產業的最沿產業是“食品衛生安全”,生鮮食品是第一關。
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